模具之家讯：有一位生于20世纪初的老先生，其早年行中医近十年，近三十岁时，接受了鲁迅先生的思想——“中医是治不了病的”，于是改行西医。若干年后，他又放弃了西医，改行中医。在他九十高龄时，笔者有机会与之探讨“中医”与“西医”哪一个更好的问题。老先生告诉我，不存在谁好谁不好的问题，中医对于功能性的疾病有特效，西医对器质性疾病有特效。事实上，医学上诊断人体病症的原理与诊断企业的原理确有异曲同工之妙。
在企业管理中，我们也会遇到类似的问题——“应收账款周转率是4.5究竟代表好还是不好呢？”“流动比率是1.25，到底能说明什么？”“人人都认为公司经营一团糟，可如何来分析现状解决问题？”“公司上下层层分析，最终为什么层层都解决不了问题？”这里既有中医需要的症状特征，又有西医的化验指标。我们究竟如何形成最终的分析结论呢？
一、“分析结论”往往是具体现象背后的东西
看得到、摸得着的东西比较容易把握，而一些没有形体的道理让人感觉异常枯燥。比如说，如果我们一谈“人力资源部”，就会很容易联想到具体工作，可是要谈论“人力资源管理”这类功能性的东西，就会感觉比较泛泛。然而，分析工作恰恰是通过对像“人力资源部”这种现象的分析，来得到的结论就是像“人力资源管理”这样没有形体的结论，也就是要找到全公司人力资源现象背后的东西。
事实上，很多分析者总是试图通过分析“人力资源部”来得到一个“人力资源部如何如何”的结论，这显然使问题尖锐化，被批评者会极力反对，这不仅影响了问题结论的客观性，同时使企业内部矛盾激化。人力资源问题绝对不仅仅局限在人力资源部，全公司各个部门都存在人力资源问题，这样做既无功于分析工作本身，又无功于企业内部和谐。
所以，做分析一定要引申与扩展具有实际形体的事物，寻找其背后性质共性、相互关系，寻找这些背后的东西。
二、分析结论的性质
管理问题的分析结论往往不是惟一的、标准的，但在众多结论中，有一个肯定是最接近于客观现实，然而，这一结论在没有付诸实践之前，没有人可以印证与衡量它，使其达到99.99%的准确性。
“血缘鉴定”在古代，是很难实现的，为了论证之，古人做了很多的相关分析，但得到的结果有时并不客观。直到dna的发现，使这个问题变得简单了，并且可以得到具有99.99%真实性的答案。那么，我们是不是可以认为，世间所有的事物都可以通过这种方式来得到分析结论呢？在西医院里，有很多病人经过一系列的指标检测还是检测不出来是什么毛病，一切都正常，然而，病人却痛苦不堪。
我们必须承认，并不是所有的事情都可以通过这样的数据分析，获得一个不易让人推翻的结论。比如说，人们认为流动比率是2比较理想，可是，如果是1.999呢?如果我们认为还凑合的话，那么，1.998、1.997、1.996……直到1.009呢？如何界定哪一个是正常的呢？况且，即使其达到2，也不一定就是什么好事。
事实上，管理事物间的牵涉非常复杂，其复杂程度越高，就越不易通过数据直接得到具有99.99%真实性的判断。比方说，企业生产质量问题的分析，包括作业效率、交货期、生产产量、员工积极性等等都可以影响它。并且，作业效率又受到设备精度、加工技法、流程冗简等各个方面因素的影响；交货期又受到……如此复杂的问题想通过数据得到一个具有99.99%真实性的结论，谈何容易？
中医与西医不能用好与坏来衡量，他们的哲学基础有根本性不同，但现代西医越来越趋向指标化，已经到了没有化验就诊断不了病的地步，然而，复杂的问题，有了指标也诊断不好。如果企业管理分析也越来越趋向指标化，那么结果也是无法解决功能性疾病，最终企业也得沦为“帕金森综合症”。
像医学诊断通过对症状进行分析，从而找到病源的道理一样，我们必须依赖对这些现象（现象包括数据、指标）的分析，从而获得产生这些问题的根源所在。然而，受分析者的阅历、知识、思维方式等方方面面原因的影响，大家的分析结论不会是惟一的，越复杂的问题差异性越大，但其中不存在对与错，只存在哪一个更接近于客观现实。
三、分析结论与实体事物的关系
人们都愿意用冰山来形容它们之间的关系，但笔者感觉这种比喻不太确切，它们之间的关系更像是我们都很熟悉的“万花筒”。我们的分析人员就是要透过表面现象，揭示“万花筒”的本质。
“万花筒”是通过光的反射原理，随着彩色纸片的不断晃动，在旁边的镜子映出非常美妙的画面。在这里，美丽的画面（实体事物）就是企业管理中的现象，它在不断迷惑着管理者，如果管理者可以明白产生这些画面的原理（分析结论）所在，就可以完全把握这个“万花筒”了。然而，如果分析人员仅仅局限在统计每次摇动万花筒碎纸片的图象本身，或者是研究图象变换的频率，这就没有意义了。
为了能够更好的表现企业管理现象与其本质的关系，笔者绘制了下图，希望可以比较形象地将其表现出来。现象a、b、c、d、e之都存在着各种联系，在汇集了这些联系的基础上，分析得到了甲结论、乙结论，当然还有可能获得丙、丁等结论，其中与客观现实最接近的结论就是最下面的小红圈儿。
上图中，五种现象各有各的特点，这么多的关联，如果我们割裂地去讨论它们，仅仅希望通过现象a来论证其本身的合理与否，或者仅仅去将“废品率”这种指标分解给部门ⅰ、部门ⅱ、部门ⅲ，这种问题仍然得不到解决。我们必须将有突出关联的五个现象a、b、c、d、e汇总起来，来总结他们之间的关系，把它们当中最重要的关系提出来。
还是那句话，我们得到的结论各异，这是由于分析人的思维模式、阅历、知识等方方面面决定，但其中乙结论最为接近于客观现实，最接近于客观现实的答案当然是最下方的红色圆点。
四、管理问题分析的必备要素
管理问题的分析水平也不是一天就可以炼成的，而是需要不断地实践，不断地总结“分析问题”的方法与经验。要想获得较为准确结论，在两个方面是必要的。
1、充足的信息
没有信息，什么都谈不了，什么结论都只是捕风捉影，没有说服力。
就像是一张藏宝图，如果被撕成10块，只是得到其中的一、两块是很难推测出图之全貌的，得到块数越多，就越可能获得更准确的藏宝地址。信息不分企业内、外，也不分经济、政治、军事，更不分秘密、公开，只要是与分析事件有关，就是“韩信点兵，多多益善”。
然而，有时我们并没有办法得到比较全面的信息，每个企业中都存在不同程度的信息不对称问题，或者是高层的信息基层人员无权知晓，或者是基层的信息高层人员没有沟通获取。这就要求分析者必须通过各种渠道获取所需信息。
充足的信息是准确得到分析结论的必要条件。
2、恰当的思维方式
人们思考问题的思维方式不是形成后就保持稳定不变了的，它往往是伴随着实践，不断趋向合理化。当某种思维方式总是取得成功时，大家就会把这种思维方式固化下来，人也会越来越趋向成熟、稳重起来。在这个过程中，有人愿意就事论事，有人愿意挖掘事物本质，有的人愿意浮想联翩，去寻找事物间的关系。
一般来讲，分析问题就是要找到事物的本质，就要找到制约事物发展的关键要素；当然，极个别时候也会就事论事，关键在随着经验的增长，人们就会做出越来越正确的判断。只要我们有能力把握好这个分寸，分析管理问题的思维方式就具备了。如果恰当的思维方式不仅可以用于企业管理问题的分析，即使是家庭、邻里、朋友间的关系也完全可以用它来分析。
五、分析过程
尤其是像分析问题这样的工作，绝对不会有标准化的分析过程，不会规范第一步、第二步、第三步应该如何，这里所展示的分析过程，只是希望能够抛砖引玉。
1、信息的收集与整理
我们不要认为信息只是数据，数据只是众多信息中的一部分而已，事实上，只要与这件事情有关的任何细节都是信息之一。大到国际政治经济事件（如911），小到员工的举手抬足都有可能成为有用之信息。
分析人员应该贯穿全程，不可让别人代劳，否则无法保证信息的有用性。一般来讲，人们获得信息的渠道有面谈、数据收集、问卷等，但应用最为广泛与实际的应该是交流，尤其是高层管理者与基层人员的沟通，尤其重要。
在整理信息时，可简单地归类，把复杂的零散的信息客观真实的记录下来。另外，对于虚假信息要通过多方比较的方式，来识别真伪，在该环节就应该将其剔除。
2、寻找信息间的关联
这些现象之间会存在一些关系，如现象a影响现象b；现象c是现象d的子项；现象e导致了现象a、现象b的发生；现象a、b、c、d具有同一个本质性特点等等，总之我们要找到这些信息间的关联。
3、抽出关键的关联
这么多对的关联，其中一定有一对，或几对是最关键的，分析者可以根据自己的知识、经验等判断哪几对是最关键，这几对关联对全局具有重大意义。有时，分析有结果有误，在这个环节上出现差异得比较多，因为人与人的经验、知识等会有不同，同一个关系，有人可能会认为是关键的，有人会认为是普通的。
4、形成结论
将分析信息的过程，形成具有逻辑性的结论。
在这个环节，我们需要将前面的信息一直到后面结论形成的过程，统统记录下来，并把它进行有逻辑性??们可以通过文字的方式，还可以通过讲解的方式将自己的观点传达给别人。
5、结论验证
比如说，5+x=10当我们算完x=5时，一般需要再验算这个答案是否正确，如果5+5≠10，那么我们的答案就是错的，所以，我们也要对这个结论做最后的验证，看看其是否可以解释刚才的那些现象，如果不可以解释这些问题，就必须重分析。
这种验证可以通过自我反推理的方式，也可以将分析过程讲解给其他人听，让他们将结论与实践结合起来，看看是不是符合客观现实，再综合大家的意见，形成最终结论，以此增加结论的准确性。
大家不必期望本文可以解决一切企业管理事物的分析问题，关键在于笔者的这篇文章是不是给大家带去了可以借鉴的观点，如果可以结合自己的性格、阅历等特点，在实践中反复这些可借鉴的观点，最终实现良性循环，实现更好的工作业绩。
模具之家为您提供最全面的塑胶,塑料,模具,模具设计,塑胶模具品牌的装修知识点和各种塑胶模具的导购与在线购买服务,拥有最便宜的塑胶模具价格和最优质的售后服务,敬请登陆模具之家：http://muju.jc68.com/