模具之家讯：陈庆新，毛宁，刘建军，王宗忠(广东工业大学机电工程学院，广东广州 510006)
摘要：在对多个模具企业调研的基础上，介绍了模具企业现有的几种生产组织结构，对其中的递阶式生产组织结构、各管理层之间的相互关系以及需要决策的主要问题进行了分析，指出基于多项目共享资源管理的特征。提出了模具项目管理的原则，可为模具企业的生产组织与管理提供参考。关键词：模具制造；生产组织；项目管理中图分类号：F402．2；1P391．1 文献标识码：B 文章编号：i001—2168(2008)09—0011—06
l引言
在模具制造行业，企业的规模往往是从小到大逐步发展的。然而，企业的管理者往往依然沿用小规模企业行之有效的生产组织、生产计划与控制方式，当企业的规模发展到一定程度之后，这套惯性思维和行动准则使得他们开始感到有些力不从心。在这种形势下，管理者便有意识地开始探索一些针对大型模具企业行之有效的生产组织、生产计划与控制的方式。基于对多家大中型模具制造企业的调研，与这些企业的生产经营管理者之间的交流，逐步归纳出一些模具企业较典型的生产组织、生产计划与组织的结构类型，并分析了每种结构类型的优点与不足。
2生产组织结构类型
目前模具企业的生产组织结构主要有两大类，一类是以江浙地区的家庭(单元)—村庄(系统)的生产组织结构(一种网络化制造方式的雏形)，另一类以广东港资与台资企业为主的大中型模具企业的生产组织结构。关于网络化制造方式的分析与综述见文献【1】，而对于大中型模具企业生产组织结构，目前大致可以归纳为以下几种。
2．1集中式生产组织结构
集中式生产组织结构主要适用于中小型模具生产企业(同时在制的模具项目数量不多或模具的制造周期较短)，在这类模具制造企业中，两个重要角色——所有项目的总负责人和所有资源的总调配人，是由同一个人担任的(往往具有执行董事兼生产副总经理的头衔，俗称“总调'')，此人负责为全厂所有的项目配置所有的资源。由于在制的模具不多(项目数量不多)，关键设备数量也不多，“总调，，可以通过报表和现场巡视的方式了解每个项目的实 I啄进展情况，从而对企业的生产全局状况做到心中有数，在各个项目之间合理调配企业有限的关键设备(资源)。一个能力很强的“总调”，往往能够凭人脑同时掌控近百副模具的生产进程。由于所有的关键生产决策都同出于一人之手，且此人具有全局意识和信息，管理的目标不会出现不协调的情况，从根本上避免了管理的“冲突”。但是，随着企业的规模逐步扩大，同时在制的模具数量增多，关键设备的数量不断增加，信息数量和决策的复杂程度大幅增加，仅依靠个人凭人脑进行全局性的决策，已非常人的能力所为。即便功能强大的生产信息管理系统能够及时地将所有信息及时汇总在“总调，，面前。他也难以及时做出正确的决策。这就是这类生产组织结构的根本不足，即该结构只适用于中小型模具企业，生产安排的合理与否将过分依赖于“总调”的个人能力和经验。
2·2递阶协调式生产组织结构
递阶协调式生产组织结构主要适用于大型模具带0造企业(同时承接的模具项目数量多或模具复杂、制造周期较长，并且所需关键设备多)，例如。具有这类结构的企业在生产繁忙期间，往往同时在制的大中型模具有几百副，现场的不同零件近9万个；Q℃加工中心可达50余台，ⅡM设备可达60余台，慢走丝线切割机床可达20台。由于在制的模具项目多，需要设立十几个跟模经理分别负责每副模具的进度。由于设备多，企业不得不将设备进一步划分为若干个专门车间进行管理，这样便形成了电极车间、Q℃加工车间、ⅡM车间、大模车间、装配车间等专业化车间。项目与资源管理的权限不可避免地有所分离，必然会导致管理目标的不一致。跟模经理所关心的是项目拖期与否，而各车间主任则关心自己所管理车间的设备使用率是否高。管理目标的差异导致了对资源安排的冲突，为了有效协调这些冲突，就需要专门设立一个生产计划与控制的部门，对全厂的项目和资源统一进行协调配置。但是如何配置各部门之间的权限以及如何协调各
部门之间的协作(建立高效的反馈信息处理和协{机制)，是有一定困难的。根据企业的生产实际，j往难以合理把握配置各部门职权的尺度，因为过』地干预或干预不足都会导致协调效率的低下，从f要么应变能力不强，要么无法有效平抑管理的a突。
2．3分布式生产组织结构
分布式生产组织结构主要适用于大型模具制进企业，尤其是那些模具项目数量较多的企业。与蔓阶协调式组织结构有所不同，分布式生产组织结利采用比较简单的协调策略，如类似自由市场式的E由竞价策略，动态地安排关键资源在各个项目之阳的配置。只要基准价格定得合适，就可以自然形廊一种有效的均衡，既保证了资源的充分利用率。叉可使得各个项目避免陷入恶性的资源竞争循环中。这种生产组织结构，有助于进一步研究面向服务鲢模具制造系统以及模具制造网格的动态资源配置力式眨】o在不同的模具项目之间，除了共享关键资源的约束之外，彼此关联程度较低，可以方便地将不同的模具项目落实到每个不同的项目组，而项目组内的协调工作可以由项目经理承担。因此，这类结构不太适用于那些项目数量不多但项目规模大而复杂的场合。在对采用分布式生产组织结构的模具企业调研中发现这样一个现象，由于企业对关键性的共享资源使用费率定价过高，使得项目经理尽量避免使用这些设备，宁肯采用效率较低的传统加工工艺方式进行生产，最后的结果是这些设备的使用率低，模具质量不稳定，而项目的总工期却拖得较长。
2·4分散式生产组织结构
分散式生产组织结构主要适用于大型模具制造企业，这类企业将其生产部门划分成若干个完全独立核算的“小企业”(甚至可以承包给其他人)，每个“小企业”都具有完成整副模具生产加工和装配所需的完整资源(具有生产资源的完备性)。由于基本放弃了各“小企业”之间的生产过程协同，无疑降低了生产运作管理的难度，但关键资源无法做到共享。必须付出关键设备利用率不足的代价。为了避免这些“小企业”之间的恶性价格竞争，往往采用统一接单和统一品牌的经营方式，如类似“某某模具城，，等，由一个外联部(销售部或客服部)专门负责承接客户的订单与报价，设计过程也往往由一个统一的设计中心承担(“小企业”的承包人往往难以承担设计人员的高工资)，而加工生产环节则安排到该模具城中的某“小企业”内完成。为了显示公平，在生产任务的分配与安排上，往往需要建立一套较为合理的生产承包奖惩制度或模具项目竞争激励机制。此外，为了确保品牌质量，也需要建立一整套品牌质量保证体系。这类结构比较适用于那些模具数量较多，而精度要求不高或尺寸不大的情形，典型的如玩具模、橡胶模、吹塑模、普通冲模和挤压模等。在这种情况下，设备的使用率不是考虑的重要因素。
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